Kennisplatform Intergemeentelijke Samenwerking

Shared Service Centre Drechtsteden

Thema's: Netwerksteden, Samenwerking decentrale overheden , Shared Services

Betrokken partijen:
Zes gemeenten (Dordrecht, Zwijndrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Alblasserdam, Papendrecht, Sliedrecht) en twee regionale organisaties (de GR Drechtsteden en de Regio Zuid-Holland Zuid) waartoe verschillende uitvoeringsorganisaties behoren (o.a. sociale dienst, ingenieursbureau, bureau leerplicht en voortijdig schoolverlaten, GGD, milieudienst).

Aanleiding:
De gemeenten in de regio Drechtsteden werken steeds meer vanuit een netwerkperspectief samen aan het verbeteren van de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening aan de burger. De regionale ontwikkelingen (bijvoorbeeld de ontwikkeling van de Sociale Dienst Drechtsteden en het Regionaal Bureau Leerplicht+.) maakten het vanzelfsprekend om na te denken over de manier van organiseren van de staf- en ondersteunende functie.

In het concept van de ‘netwerkstad’ past dat staf- en ondersteunende processen voor de gemeenten op ook regionale schaal worden georganiseerd. De overgang van veel personeel vanuit gemeenten naar regionale organisaties zorgt ervoor dat de omvang van de stafdiensten bij de gemeenten onder druk komt te staan, terwijl die regionale organisaties juist behoefte hebben aan stafdiensten.

Een shared service centrum voor staf- en ondersteunende functies is van belang voor het slagen van andere regionaliseringsbewegingen in de Drechtsteden. Het uitplaatsen van relatief grote delen van de gemeentelijke organisaties naar het regionale niveau, wat wenselijk was vanuit strategisch perspectief, stelt de gemeenten voor nieuwe vragen op het terrein van de organisatie-inrichting en de bedrijfsvoering. De shared service-ontwikkeling is een oplossing voor deze vraagstukken.

Door het oprichten van het Servicecentrum Drechtsteden (SCD) krijgen de staf- en ondersteunende processen een kwaliteitsimpuls en is de continuïteit van de uitvoering beter geborgd. Deze nieuwe inrichting zorgt voor betere resultaten op het gebied van dienstverlening aan de gemeenten en de regionale organisaties die diensten afnemen van het servicecentrum.

Berenschot heeft op basis van het Berenschot procesmodel de haalbaarheid van een SCD onderzocht, een businesscase gemaakt, acht impactanalyses uitgevoerd en het bestuurs-, het organisatie- en het procesplan geschreven en de besluitvorming erover in de besturen geregisseerd. Na besluitvorming op deze plannen zijn voorstellen ontwikkeld en uitwerkingen gemaakt voor belangrijke onderdelen van het SCD, o.a. het dienstverleningsconcept, productencatalogus, organisatie ontwerp, sturingsarrangement, inrichting van de contramal vanuit de gemeenten (het houden van grip en het organiseren van verbinding en betrokkenheid), begroting en meerjarenraming, bekostigingsmodel, organisatie en formatierapport, de werkprocessen, ICT voorziening, huisvesting en de eigen ondersteunende functies. Op het bestuurlijk-juridische vlak heeft Berenschot onder andere het model voor het eigenaarschap en opdrachtgeverschap ontwikkeld en uitgewerkt in besluiten en overeenkomsten.

In het hele proces is nauw samengewerkt met de bestuurlijke gremia en de ambtelijke toppen van de zes gemeenten en de twee regionale organisaties. Er is intensief geschakeld tussen beide niveaus die ook op verschillende wijze betrokken waren in de projectorganisatie (o.a. portefeuillehoudersoverleg, stuur-, regie-, projectgroep, ateliers). Ook was er veel interactie met de gemeenteraden en algemene besturen. De politiek-bestuurlijke dynamiek was groot, vooral door het tempo van regionalisering en het gevoel van bestuurders dat hun organisatie werd ‘uitgekleed’. Gesprekken over aanleiding, doel en meerwaarde zijn vaak gevoerd evenals de vraag welk type gemeente men wilde zijn.

Dit alles vond in een complexe politiek bestuurlijke omgeving plaats vanwege de brede regionaliseringsbeweging. Dat gaf spanning vanuit de drang tot behoud van lokale autonomie en zichtbaarheid naar de eigen burgers terwijl standaardisatie en uniformering van diensten en werkprocessen veel financieel voordeel opleverden. Het ging in het sociaalbestuurlijke deel van het proces om het tot stand brengen van acceptatie voor verlies van eigenheid wat alleen lukt als er voldoende consensus en betrokkenheid is bij wat nieuw ontstaat. Daarnaast bestond het werk uit pionieren omdat er geen vergelijkbare intergemeentelijke samenwerkingsverbanden op deze schaal en met deze intensiteit bestonden.

Eindresultaat:
Het Servicecentrum Drechtsteden is op 1 april 2008 gestart als regionale uitvoeringsorganisatie op de volle breedte van alle ondersteunende PIOFAC–taken. Het SCD werkt voor zes gemeenten en twee gemeenschappelijke regelingen en vormt onderdeel van de juridische entiteit Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden. Deze Gemeenschappelijke Regeling is opgericht in 2005 en kent inmiddels meerdere regionale uitvoeringsorganisaties, zoals een sociale dienst, een belastingorganisatie, een ingenieursbureau, een onderzoekscentrum en het Servicecentrum.

De eerste jaren is er veel geïnvesteerd in de doorontwikkeling van de ICT-organisatie en de nieuwe manier van werken. De veranderingen voor de opdrachtgevende en klantkant bleken groot, evenals de opgaaf voor het SCD om klantvriendelijk te werken

Leerpunten:

• Belang van kaderstelling op inhoud.
  
  De opdrachtgevers van het SCD zijn niet alleen individueel opdrachtgever, maar ook als collectief. Dit collectief stelt kaders voor de dienstverlening van het SCD: denk aan de mate van standaardisatie, indicatoren voor kwaliteit en kwaliteitsniveaus, de breedte en diepte van het takenpakket (bijv. of het opstellen van beleidsvoorstellen deel uitmaakt van het takenpakket van het SCD, etc). Leerpunt is dat het collectief opdrachtgeverschap niet vanzelf ontstaat, maar gerichte inspanning van de deelnemers vergt.

• Standaardisatie vs. maatwerk
  
  Samenwerken in een SCD vraagt om standaardisatie van producten, diensten en werkprocessen en systemen; dat is nodig om efficiencyvoordelen te bereiken. Hoe meer standaardisatie, des te groter het (financiële) voordeel voor het SCD en de deelnemende partijen. Duidelijkheid over de gewenste veranderingen en de bijbehorende effecten zijn daarom cruciaal. De noodzaak tot en consequenties van standaardisatie vergen bewustwording bij opdrachtgevers die nogal eens de neiging hebben om maatwerk te vragen. Maatwerk kan, maar alleen tegen extra kosten. 


• Big bang of gefaseerde invoering lastig dilemma
  
  Bij de totstandkoming van het SCD is het de vraag of alle staf- en ondersteunende functies op hetzelfde moment worden ondergebracht (big bang) in het SCD, of dat het verstandiger is te kiezen voor een gefaseerde benadering. Een gefaseerde benadering lijkt het proces overzichtelijk te maken en biedt mogelijkheden om te leren van het proces, maar doet geen recht aan allerlei afhankelijkheden tussen organisatieonderdelen en kan leiden tot knelpunten in de plaatsing. Alles tegelijkertijd oogt complex maar biedt die ruimte voor het oplossen van knelpunten wel. Van geval tot geval moet worden bekeken wat de beste aanpak is.


• Regionale uitvoering leidt tot meer kostenbewustzijn en tot vergrootglas
  
  Als de dienstverlener op afstand komt te staan, verzakelijken de relaties. Gemeenten en SCD moeten groeien in de (veelal) nieuwe rol van opdrachtgever en opdrachtnemer en een zakelijke relatie opbouwen. Dat kost tijd, waardoor op dag één van de nieuwe organisatie nog niet alles op rolletjes loopt. Tegelijkertijd treedt vanaf dag één wel een ander mechanisme in werking: ineens wordt duidelijk wat een dienst kost en wat de kwaliteit daarvan is. We zien dat het kostenbewustzijn van klanten/opdrachtgevers toeneemt en dat er kritischer gekeken wordt naar de kwaliteit van dienstverlening. 


• Politieke gevoeligheid en strategische details
  
  Hoewel het niet te vermijden is dat iets ogenschijnlijk kleins enorme proporties aanneemt waar bestuurders zich mee bemoeien, probeerden we dit te beperken door ook sleutelspelers uit de bestuurlijke omgeving een rol te geven in het proces en om de opdrachtnemer ervan bewust te maken dat er ook een politieke kant is aan het inrichten van een SCD. Een van de belangrijke succesfactoren in de casus was dan ook dat nabijheid van bestuurders bij de nieuwe organisatie werd georganiseerd.


• Aandacht voor ontvlechting
  
  In het totstandkomingsproces is niet alleen aandacht nodig voor het opbouwen en inrichten van de nieuwe organisatie, maar ook voor de ontvlechting van taken en medewerkers uit de ‘oude’ organisaties. Zowel de opdrachtgever (gemeente) als de opdrachtnemer (SCD) zijn immers gebaat bij het tijdig wegwerken van achterstanden, het anticiperen op voorziene ‘rafels’ in dienstverlening en een zo soepel mogelijke overgang naar de nieuwe situatie.
  
   

Tag: Uitvoering